Maintenir sa résilience au cœur de l’urgence… En pratique, comment fait-on?

Maintenir sa résilience au cœur de l'urgence...  En pratique, comment fait-on?

Lorsque je donne une formation sur le thème de la résilience au personnel humanitaire, je commence par demander aux participants comment ils définissent celle-ci. Habituellement, plus ou moins les deux tiers de la salle restent silencieux, un peu perplexe. Les participants sont généralement de 10 à 18 nationalités différentes et cette proportion est restée stable au cours des années. Mais quand je parle de stress et d’épuisement, tout le monde semble savoir de quoi je parle et partage volontiers leurs histoires!

Une étape importante

Le Guide des compétences humanitaire de base, qui a été créé par un consortium d’agences humanitaires britanniques, récemment rebaptisé Start Network, vise à améliorer l’assistance humanitaire, en particulier à travers le renforcement des capacités. Sous le titre de résilience, ce guide fait la synthèse entre les compétences d’adaptation à des contextes humanitaires difficiles et la capacité à faire face, telles que la concentration sur les objectifs, l’adaptation aux contraintes et à l’évolution des situations, ceci tout en prenant des mesures adéquates pour réduire son stress, rester positif, constructif et tolérant à de hauts niveaux de stress, gérer ses besoins de manière équilibrée, faire face à sa charge de travail tout en décidant de ses priorités, et favoriser une culture du bien-être au sein de son équipe, etc…

Lors du recrutement, le travailleur humanitaire devra démontrer sa capacité à maintenir son professionnalisme en cas d’urgence, comme prendre ses responsabilités et être conscient de l’impact qu’il peut avoir sur le travail et ses collègues, user de sa position dans le programme de façon responsable et équitable, savoir contrecarrer les influences qui affectent la performance, laisser chacun d’exercer son rôle, être clair et transparent et prendre du temps (quand?) pour tirer les leçons de son expérience et les appliquer à de nouvelles situations … En d’autres termes, les RH doivent recruter, former et encadrer les futurs travailleurs humanitaires qui savent s’adapter, faire face et maintenir leur professionnalisme dans toutes sortes de circonstances sur les terrains humanitaires. Ils devraient dès le départ avoir déjà un haut niveau de résilience et savoir utiliser leurs compétences de vie qui sont exceptionnelles, afin d’être en mesure de maintenir leur productivité, dans les contextes de travail extrêmement durs des opérations d’urgence.

La quadrature du cercle…

Par essence, les modèles de compétences qui ont cours actuellement dans le monde du travail, ainsi que dans l’humanitaire, ont à voir avec ce que nous imaginons qui devrait se passer, par rapport à ce qui se passe réellement. Ils décrivent comment le personnel devrait être, les normes et les standards qui devraient être suivis par les gestionnaires expatriés occidentaux blancs anglo-saxons – et non pas comment rester solide dans la tempête – en d’autres termes, ce qu’il est humainement possible de faire au milieu du chaos pour garder sa santé mentale.

Rappelons-nous qu’il y a aujourd’hui quelques 274 000 travailleurs humanitaires et 4400 ONG sur notre planète, entreprenant une action humanitaire sur une base continue, avec un système toutefois encore dominé par un petit groupe de géants, les cinq « méga » ONG internationales, les agences des Nations Unies et le Mouvement de la Croix-Rouge – avec un budget total de plus de 3, 4 milliards de dollars. Ce sont eux bien entendu qui fixent les normes. Mais que se passe-t-il pour le reste des ONG de taille moyenne ou petite? Les modèles de compétences de base comme celui décrit plus haut peuvent-ils être appliqués au sein de leurs programmes? Comment définissent-elles la résilience de leur personnel humanitaire de terrain?

De nouveaux facteurs de stress sur le terrain

J’ai travaillé à améliorer la gestion du personnel humanitaire depuis une vingtaine d’années. Durant ces  deux décennies, le recrutement et la gestion étaient souvent approximatives. Aujourd’hui, je crois que nous sommes allés trop loin dans l’autre sens. Les derniers sondages faites par certains organismes et mes enquêtes personnelles ont montré que dernièrement – peut-être 6-7 ans – les principaux facteurs de stress se sont modifiés et sont, dans cet ordre: surcharge de travail, problèmes de sécurité et problèmes de gestion, comme une mauvaise ou absence de définition des rôles et du travail. Cela n’a plus beaucoup à voir avec des conditions de vie difficiles, telles que le climat, la mauvaise nourriture, un logement précaire, et peut-être le dernier facteur, mais non des moindres, la vie quotidienne au contact de la misère humaine tout en se battant pour maintenir ses valeurs humaines.

Comment se fait-il qu’actuellement la question la plus importante dans la gestion du personnel humanitaire soit le « burnout » et non le traumatisme psychologique? Ne recréons-nous pas sur le terrain les mêmes difficultés qui accablent les RH des entreprises occidentales, en reproduisant l’idéologie de la performance et de la productivité dans les activités quotidiennes sur le terrain, comme si le contexte particulier de l’urgence n’existait pas et ne nécessitait pas d’imaginer une autre façon de travailler et une forme de soutien intelligent au personnel humanitaire?

Garder son humanité

Revenons à la résilience et à une vue plus réaliste de ce qui se passe sur le terrain. La clinique de la résilience est très claire: elle se développe sur toute une vie. Il faut beaucoup de maturité, donc du temps, pour arriver à travailler de façon intègre avec les autres. Cela n’a rien à voir avec des compétences de vie inégales, une gestion d’équipe approximative, des prises de décision bancales quand la peur règne en maître. La réponse est-elle donnée par des modèles de compétence plus adaptés au monde du business qu’à l’humanitaire? Comment ces modèles, avec leurs inhérentes complexités, peuvent-ils s’appliquer au travail de terrain, dans le cadre des opérations d’urgence encore plus complexes?

Je crois que la question est finalement de comprendre comment de simples personnes – nationales et internationales – maintiennent leur résilience – ou même leur santé mentale – pendant des mois d’urgences et d’insécurité (et des années pour le personnel national/local et leur famille)? La question est aussi de savoir dans quelle mesure une organisation est capable d’aider leur personnel à résister à des niveaux élevés de stress et comment les managers de terrain sont formés à gérer les équipes dans le monde chaotique des conflits et des catastrophes naturelles?

Ainsi, beaucoup de travailleurs humanitaires revenant de missions difficiles m’ont dit amertume: qu’est devenu l’humanité dans le monde de l’humanitaire?

___________________

L’auteur, Claire Colliard, dirige le Centre de Psychologie Humanitaire depuis 15 ans. Elle a formé le personnel de terrain de nombreuses ONG humanitaires et coordonne actuellement le programme de formation à distance.

 

Merci de soutenir le travail du Centre de psychologie humanitaire.

 

 

Laisser un commentaire

Articles récents sur le Blog

Siège en Suisse

CHP – Centre for Humanitarian Psychology
15, rue des Savoises
CH-1205 Genève